役員座談会

役員座談会　SMART 2030が示すサステナビリティ経営

• 社外監査役宮永 雅好（写真左）

  （株）日本債券信用銀行、シュローダー・インベストメント・ジャパン（株）取締役、プルデンシャル・アセット・マネジメント・ジャパン（株）投資運用部株式担当最高運用責任者を務めたのち、（株）ファルコン・コンサルティング代表取締役就任（現任）。現在、中央大学ビジネススクール特任教授や（株）ユニバーサルエンターテインメント、（株）エステーの社外取締役を兼任。企業経営者の経験と大学教授として培った企業価値評価、コーポレートファイナンス等の学術的知見を備えている。2024年6月より当社社外監査役。

• 代表取締役常務取締役清水 伸二（写真中）

  1992年当社四日市工場製造課に入社後、人事総務本部長、中国の海外子会社のマネジメントを経て、財務本部財務部長、執行役員生産本部長を歴任。2022年より取締役、2025年４月より代表取締役常務取締役就任。管理・企画、生産子会社運営などの豊富な経験と知見を有し、財務・会計に精通している。

• 取締役上席執行役員坂本 真美（写真右）

  1988年当社研究開発本部に入社後、繊維薬剤の研究に22年従事。その後、界面活性剤営業西部担当部長、社長特命室長、広報IR室長、管理本部長等を歴任。2020年執行役員、2024年上席執行役員（現職）。結婚、両親の介護などのライフイベントと仕事を両立し、女性管理職の先駆者的存在として女性の働きやすさ向上の実現に寄与。多様性の推進を積極的に行う。2025年６月に取締役就任。

DKSならではの技術と素材を生かしたカーボンニュートラル

• 宮永

  新中計ではカーボンニュートラル（CN）も重要課題です。しかし、環境問題は短期的に成果を出すのが難しい分野なので、現場の一人一人の工夫や意識が重要です。2050年に向けてGHG排出量削減の取り組みの加速をどのように進めていかれるでしょうか。

• 清水

  DKSでは2002年からISO14001の取得をきっかけに環境マネジメントをスタートしており、生産本部の品質保証部（当時は環境安全品質部）を中心にCNを進めてきました。課題の洗い出し、評価、得点化を行い、目標に落とし込む流れを繰り返してきたので、その構図がかなり刷り込まれています。しかし全社的にはまだ浸透が不十分で、中期経営計画により経営戦略部門が中心に全社活動をスタートしました。

• 宮永

  環境に関してはさまざまな指標があり、ベンチマーク企業の数値を相対的な目標として設定することが大事です。一方で、社内での絶対的な目標として新中計には、環境貢献型製品比率30%以上、GHG排出量削減は対2013年比30%削減、モーダルシフト化率30%、という目標が掲げられています。

• 坂本

  具体的には、環境貢献型製品の拡大や製造工程での負荷低減を目標に、蒸気トラップの高効率化など省エネ策を各部門で実施しています。もっとも、環境貢献型製品については定義づけが重要なので、サステナビリティ担当が今までの製品の振り分けなどを行っています。ありがたいことに、当社は環境に配慮した素材を数多く保有していますので、それを活用した開発など、社員の意識も自然とサステナビリティに向かっていけるのではないかと思っています。

• 宮永

  社内の意識を高めて、全社的に浸透していくには、環境貢献型製品の環境負荷低減をインセンティブや人事評価につなげることで、モチベーションを高めていくという方法もあります。また、そうした環境貢献型製品の売上成長への貢献も評価軸にすると良いでしょう。

• 清水

  実際、山路社長の発案で企業価値に貢献した従業員を表彰する制度もできました。一方で、売上と環境対策は相反する傾向にあります。2024年度は売上高が増えましたが、廃棄物量も増加しました。そこが化学メーカーとしての難しさでもあります。そうした問題の解決策として、環境対策が売上や利益のマイナスにならないような施策が必要です。具体例をいえば、廃棄物を再利用し、酢酸ナトリウム水を結晶化した製品を開発しました。現在、サステナビリティ原料への関心が高まっていることもあり、複数の取引先で評価段階に入り、量産体制も整備しています。また、スプレードライ技術で液体製品を粉末化することで、輸送時のエネルギー削減にも取り組んでいます。また、この粉末化技術自体はエネルギー負荷が高いのですが、滋賀工場ではそれを10分の1に抑える設備も導入しました。

DKSの人的資本の強化のために

• 宮永

  昨今、人的資本の強化が強く叫ばれていますが、本来組織は人が動かすわけで、人的資本は財務資本よりも重要かもしれません。また財務のコントロールは定石のようなものがあり、複雑性はないと思いますが、人的資本のマネジメントは複雑性が高く、正解を導くのは容易ではありません。DKSではまず、健康経営を掲げてきましたが、この点はどう評価されていますか。

• 清水

  坂本相談役がトップの時代から継続的に取り組んできました。健康経営戦略マップも作り、KPIをきちんと決めて健康経営目標と健康管理目標をしっかりモニタリングしています。特に社員の行動変化に表れているのが、健康診断の受診率に加え、受診した後の二次検診率がほぼ100%になっています。

• 坂本

  日頃の生活の中での健康管理も重要です。社内ではアプリを使って、食事の写真を撮ってカロリー計算をしたり、全社参加型のウォーキングイベントを実施したりしています。順位に応じてポイントがもらえ、食事券やAmazonギフトなどに交換できます。運動習慣率も2016年には13.6%でしたが、2024年には27.1%と13ポイントも増えました。アブセンティーイズムも2019年から確実に低下しています。

• 宮永

  人的資本経営でよく言われるのが、DE&Iです。最近のアメリカでは禁句になってしまったようですが、日本においては、まだ推進すべき点が多いと思っています。DKSの中計目標にも、女性管理職比率15%以上の達成があります。現時点では約10%なので、これを達成するには女性が管理職になりたいと思える環境づくりに取り組むべきではないでしょうか。

• 清水

  女性管理職比率の向上は、短期で達成するのか、中長期で実現するのか、組織の考え方によります。私は無理に短期で上げなくても、中期的には自然と向上してくると思っています。なぜなら、新卒・キャリア採用ともに女性比率は上昇していますし、まずは安心して働き続け、活躍するための土台があれば管理職の比率も自然と向上するでしょう。
  少し話は飛びますが、私が中国の子会社にいた時に社員は100名くらいで、そのうち約80%が女性でした。中国では一人っ子政策の影響もあり、子育ての時間はあまり長くなく、両親や祖父、祖母が手分けして行っており、男性も女性も仕事ができる環境が整っています。加えて、マネジメント力でも女性は優れており、会社幹部も女性比率が高かったです。

• 坂本

  日本とはずいぶん環境は違いますね。確かに日本の女性は、さまざまな理由で管理職になりたくないという人が多いのですが、最近は、男性でも管理職を避ける傾向があります。「給料の割に大変そうだ」というのが主な理由です。そこで今回、管理職の報酬とともに働き方の見直しも行いました。女性の場合、育児や介護の負担が重くなることも多く、私自身、サポートを受けながら今も母の介護をしていますが、両親を2人ともみていた時は大変でした。幸い、会社の福利厚生のおかげでキャリアを諦めることなく働き続けられています。人財が流出しやすい時代ですから、社員のライフ・ワーク・バランスを尊重した配置転換など、柔軟な対応が人財確保につながります。

• 清水

  最近、職業紹介会社の女性経営者と会話した際、女性が出産をして会社に復帰するタイミングは、キャリアを考えると早い方が良いと聞きました。産休を長めに取得できることも必要なのですが、キャリアをめざす社員は、キャリアを補填する施策や復帰を早めることができるサポートが必要と伺いました。よって、柔軟性をもって早く復帰したい社員には育児をサポートできる体制や配慮が必要でしょう。

次世代のガバナンス強化のため布石を打つ

• 宮永

  最後に今年代表取締役になられた清水さんにお聞きしたいのですが、DKSのガバナンスについて、今後はどのような体制が必要だとお考えでしょうか。また今回は、女性で初めて坂本さんが執行取締役に、また若手の北尾取締役が抜擢されたことで、若返りと進化が示されたと思います。

• 清水

  DKSの経営をしっかりと進めていくには、若返った経営執行者だけでなく、社外役員も含め、経験・知識を持った人との共創が重要です。SMART 2030の期間中には、新しい取締役会の体制の在り方を今一度考え、そこに向かって進んでいくことで当社のコーポレートガバナンス強化につなげたいと思っています。海外から取り入れた3委員会制度の指名委員会等設置会社は、過去必ずしもいい結果を生んでいない事例もあります。また、日本特有の監査等委員会設置会社はかなり増えていますが、監査役会設置会社に比べて、監査役の独任制がないことから監視機能として後退する可能性もあります。今後は、どのような機関設計が当社にふさわしいか、現在のメンバーの力を創発しつつ、新たな人財との融合を進め、今後さらに事業の継続性と成長へとつなげていきたいと考えています。